现在可能没有人再否认，公司越大越难做好。原因究竟是什么呢？从大公司出来以后，我才有机会冷静下来考虑这个问题。

价值观、远景以及一切高大上

我待过好几个数万人的大公司，入职培训都会宣讲公司的远景和价值观。然而这些东西并没有什么卵用。记得在华为入职培训的时候，讲华为自己之前，先提到诺基亚的口号「科技以人为本」以及 connecting people，意思是说大家看呀，牛逼的企业都有口号，所以我们也要有自己的口号（什么逻辑）…… 不久之后诺基亚陨落了。价值观、远景、企业文化、slogan 这些夸夸其谈的玩意儿，非但救不了公司，甚至可看做是走向衰落的先兆。

在华为曾听到有同事羡慕联想的逼格，说你们知道吗，联想全都用英文发邮件了！后来到了联想发现没有那么夸张，但确实也因此影响了效率。举几个例子。

联想研究院所有的同事每天都会收到一封 idea newsletter. 这封邮件是中英文双语的，开头是英文版，往下滚啊滚啊滚到后面才是中文版。这封邮件是发给谁的呢？绝大部分收件人是中国人。负责 idea newsletter 的哥们儿苦不堪言，说每天最累的就是翻译，哪还有时间精力做正事。

第二个例子，研究院每年开 kick off meeting，因为有极少数国外的同事参加，所以为了照顾外来的和尚，全程英文！No Chinese！我英文算好的还能勉强听听，再看底下坐的这帮人，睡倒一大片……

第三个例子。联想的企业文化是 5P，就是以字母 P 开头的五个单词，具体不多说了，反正和「三个代表」「八荣八耻」差不多少。我刚来联想的时候还是 4P，后来又加了一个 Pioneer 凑成 5P。真是敢为天下先~

大公司里待久的人，讲起虚的来一套一套的，很唬人。小公司的人往往很难识破，反而会羡慕甚至模仿，因为说实话很多小公司的员工内心是羡慕大公司的，就像农家少女对城堡里王公贵族生活的憧憬，想象总是美好的，不切身体会就无法知道有多荒唐。

Pebble 是一家做智能手表的小公司，挂在他们办公区的一块牌子，上面写着 bullshit free zone，与林纳斯脱袜子的 talk is cheap 所见略同。

安全感 ≠ 归属感

通常来讲，在大公司工作的稳定性高，所以员工有更多安全感。至于是不是真的安全，就不探讨了，反正你也知道 IBM，HP 裁员动辄就几万几万的，很多人被裁之前毫无准备。

泰坦尼克号上的乘客，有资格认为他坐的是一艘永远不会沉的船。安全是假，但安全感是真。有安全感就一定有归属感吗？未必。当公司很大的时候，个体的影响力就很小。就算你很努力想做点什么，然而最后发现，并没有什么卵用。

员工与公司的亲密关系中，如果缺少了 ownership，就算不上真正的归属感，而是依赖的关系（个人对公司单向的依赖）。这种依赖关系有时仅靠恐惧就足以维系，此时安全感反倒成了胁迫用的工具，很是讽刺。

马斯洛的需求层次理论中，安全感是仅高于有饭吃别饿死这样的基本生理需求，属于级别很低的一类。当然不能否定安全感的重要性，人无时无刻不需要安全感，但是仅到达安全感这个级别是远远不够的。

individual excellence

软件巨头微软的企业文化中，有一条是 individual excellence. 这简直就是工会提出来的一项福利。individual excellence 无法保证公司也一并成长，只能保证竞争对手公司开出优厚的条件挖人。

个人变优秀没有什么不好，如果你给自己的定位就是打临时工的，那么 individual excellence 无疑是最佳的职业目标。但作为团队，光一个人好不行，大家好才是真的好。在小公司里，个人和团队休戚相关，有些时候使团队中的某个人变优秀，比你自己优秀还重要。

信号衰减

有一个游戏应该不陌生，就是一排人传悄悄话，必须小声说且只许说一遍。一句话，由第一个人说给第二个人听，第二个人说给第三个，等到第七八个的时候，这句话往往已经传得面目全非。这个游戏告诉我们，信号在传播中会衰减。

大企业中，CEO 说要做一件事，高管领命，给下属们制定 KPI，下属领命，为完成自己的 KPI，给下级再制定 KPI。这样一级一级地传导，交到基层干活的人手里的 KPI 即使都完成了，也不见得是 CEO 想要的结果。

责任在谁呢？每个人都本本分分完成自己的 KPI，都无可指责。但让跨越几个级别的人去看这些 KPI，就觉得不理解了。人的精力有限，应付直接上级，管理直接下级，至于上级的上级和下级的下级则很少接触到。当企业的层级多了，即便每个人都做了「该做」的事，还是有可能把事情搞砸。但如果层级不够多，管理起来难度又太大。所以为什么本文的标题是《大公司癌》，因为有些问题真的是无解。难道大公司没努力做过尝试吗？化疗、放疗、食疗、中医、跳大神，都试过。

零和

大公司的业绩表现相对稳定，比如今年利润是10个亿，明年利润预计也就11个亿。不可能像小公司那样成倍增长。那么问题来了，饼就这么大，如何分呢？必然是你分得多，我就分得少。

每个人都为自身利益而努力。结果在大公司里就出现一些伤害集体却有利于个人的怪现象。举个例子。比如在一个大公司，部门奖金是根据今年与去年做比较来定的，比如你去年完成100，今年完成150，今年的奖金就能拿150%（比如150%的月薪），但明年的基本目标就变成了150而不再是100，明年要完成 150 × 150% = 225 才能拿到同样的奖金系数。遇到这样的规则，很多聪明的部门领导就会跟你算「大小年」。

第一年（小年）： 目标100，完成50，奖金拿50%
第二年（大年）： 目标50，完成150，奖金拿300%
两年加一起，共完成了200，奖金拿350%

再看那些只会干活的笨蛋是什么下场：

第一年： 目标100，完成120，奖金拿120%
第二年： 目标120，完成144，奖金拿120%
两年加一起，共完成了264，奖金拿240%

结果是，干的比人多（264 > 200），拿的比人少（240% < 350%）。这招是最基础的，别的阴招损招多了去了。其实出现这些也都合理，因为在那样的环境下大家都习惯了零和博弈的思维。

再看小公司，去年利润100万，今年使使劲干到300万，皆大欢喜，什么勾心斗角都不用，因为不是零和。在大公司里，同事的业绩不好你会窃喜，因为奖金池就那么大，他的少了，你的就有可能多。然而在创业公司，同事的业绩不好你非但不会窃喜，反而会埋怨他拖了后腿，耽误你发财。如果要做点什么，最理性的就是把他这条短板补上，怎么补？要么把他换掉，要么帮他提升，创业者因为资源有限往往选择后者。

你看，都是从理性出发，从自私出发，做的事竟然差别这么大。决定这一切的不是人心善恶，而是体量大小的差别。大了必然就会复杂，复杂到无法掌控，想要的没来，不想要的则像癌细胞一样肆虐生长，最后积重难返无力回天。大公司的命运，冥冥中早已注定。

总结

相比于上一个时代，「大」不再是优势，而更多是负担。经营一家组织复杂的大公司，是非常困难的事，比从头做起一个创业公司还要艰难。谨以此文，向现在依然活着的大公司，伟大的抗癌斗士们，敬礼。